根（gēn）据过往的咨（zī）询（xún）服务经验，绩效管理在组（zǔ）织变（biàn）革项（xiàng）目中占比居（jū）首。竞争的压力（lì）迫使越来越（yuè）多的组织（zhī）试图通过业绩管（guǎn）理（lǐ）体系的变革来改善运营，提升业绩。

但（dàn）绩效变革往往是最容易失败（bài）的变（biàn）革项目（mù）。究（jiū）其缘由，许多组织（zhī）并未掌（zhǎng）握绩效变革的成功关键。总结多个（gè）绩效变革实践案例，我们发现成功的绩效变革都（dōu）遵循（xún）以下策略：

策略一，把绩效（xiào）变革视为（wéi）一把手工程。

绩效变革（gé）通（tōng）常由人（rén）力资源管理部门发起，一般情况下，一把手仅仅在项目推进的过程中讲讲重要性。但这是远远不够的（de），绩效变革的（de）原动力来自于高层领导的战略愿景（jǐng），缺（quē）乏愿景的绩效变革通常显得力（lì）不从（cóng）心、矛（máo）盾重重。公司高层的（de）身体力行和大力推动非（fēi）常重要。我（wǒ）们（men）认为，好的（de）执行力基（jī）于管理层的卓越（yuè）理念。因此，在变革初期，高层领导需（xū）要投入必要的（de）时间及精力，与项目成员研讨、互动，提出组织（zhī）业绩变革总体策略、变革愿景及阶段性（xìng）目标。在变（biàn）革方案执行期，高层领导需要反复倡导（dǎo）、沟通以及提供必要的资源支持（chí），确保在执行（háng）中没有障碍或阻力。

策略二（èr），不要迷信技术或工具（jù），选择最（zuì）合（hé）适企（qǐ）业的方法。

面对市场上五花（huā）八门的（de）绩效管理技术或工具，很（hěn）多组织一直（zhí）在寻找（zhǎo）那个最先进的技术（shù）。我们纵观哪些业绩卓越的企（qǐ）业，他们不会为绩效技术赶时髦、追求时（shí）尚（shàng），而是选（xuǎn）择最合适组（zǔ）织的工具及方法。我们认（rèn）为（wéi），管理是（shì）一门妥协（xié）的艺（yì）术，没有所（suǒ）谓理想状态，往往适（shì）应（yīng）我们组织（zhī）文（wén）化的（de）、员工（gōng）们乐意（yì）接受的（de）方法就是最好（hǎo）的。有的技术可能需（xū）要企业较强（qiáng）的（de）组织能力、完善的系（xì）统流（liú）程以及信（xìn）息化。但企业不能（néng）等到（dào）满（mǎn）足（zú）了这些条件才做绩效管理。因此，在（zài）绩（jì）效变革推进的历程（chéng）中，需要（yào）循序渐（jiàn）进，逐步完善（shàn）。初期，选择简单、易操作的（de）绩效方（fāng）法，可（kě）能是不错的选择（zé）。随着组织的成长，再逐渐（jiàn）完（wán）善指（zhǐ）标（biāo）体系及严格考核流程，方能体现管理的（de）有效性（xìng）与（yǔ）适应性。

策略三，迫（pò）使各级经理人（rén）承（chéng）担“业（yè）绩管理”的责任，而视人力资源部为“顾（gù）问”。

业绩文（wén）化氛围好的组织，各级经理（lǐ）人均是业绩（jì）管理（lǐ）者，业绩（jì）责（zé）任成为每（měi）个（gè）经理的最重要（yào）的责任。相反，业绩平平的企业，认为“人力资源部（bù）”是绩（jì）效（xiào）管理的主体，让（ràng）人（rén）力资（zī）源（yuán）经（jīng）理制定游戏（xì）规则、提炼指标、签订计划（huá）。当绩效推进不力时，总（zǒng）经理就批（pī）评（píng）人力资源（yuán）经理的无能。因此，要实现绩效变革，首先，要明确的是（shì），各级经理人是各领域的业绩管理（lǐ）者，需（xū）要他们制定明确的部门策略及工作（zuò）计（jì）划，并界定各岗位的重点（diǎn）职责；其次，在方案（àn）的（de）执行中（zhōng），他们需要高（gāo）度（dù）关（guān）注（zhù）员工的技（jì）能及工作表现，并适时提供辅导及资源支持。最后，组织（zhī）需要客观评价各（gè）级经（jīng）理的业绩（jì）表现，严格把绩效（xiào）结果与晋（jìn）升降职、轮岗、学习与（yǔ）发展互动起（qǐ）来。在此期间，人力资（zī）源部门扮演专家或顾问（wèn）的（de）角色，提供（gòng）专（zhuān）业的绩效管理办法及流（liú）程（chéng）。

策（cè）略（luè）四，重视（shì）过程胜过结果。

优秀企业的绩效（xiào）管理均要实现（xiàn）两大目的（de）：一是达成（chéng）公司战略目标；二是（shì）发展员工的（de）技（jì）能与能力。在（zài）多数（shù）成功的企业，重视绩效管理过程胜过结果。其中，包括（kuò）花时间精（jīng）力制（zhì）定（dìng）清（qīng）晰的业（yè）务策略、年度工作（zuò）计（jì）划（huá）、述（shù）职管理、绩（jì）效（xiào）对话、辅导与教（jiāo）练、员（yuán）工的培训与（yǔ）学习。因此，企业不（bú）能（néng）为绩效而绩效，一定把绩效变革与其它的管理活（huó）动联动起来，才能有的放矢、达成目的。

策略五，竭力建立多元（yuán）化的业绩激（jī）励体系。

任何没有（yǒu）激（jī）励或激励单一的（de）业绩管理（lǐ）都将无疾而终。成功的组织不（bú）讲（jiǎng）平均主义，强调奖优罚劣，建立多元化的激励体系，其中，包括职位（wèi）的（de）变化、薪资的调（diào）整、学习（xí）与培（péi）养、奖励旅（lǚ）游、各种名目（mù）的管理奖项。只有把绩效结果（guǒ）应用于员（yuán）工的激励的多个纬度（dù），业绩管理方能显得从容不迫、有力量。

总而言之，绩效管理本质上（shàng）是个系统工程，内容涉及（jí）到组（zǔ）织的战略与文化、架（jià）构（gòu）与职责、经理人的理念及技能，显然是个复杂而庞大（dà）的系统。忽略（luè）以上五个策略中（zhōng）的任（rèn）一方面，均有可能（néng）导（dǎo）致绩（jì）效管理的失败。因此，在实（shí）施（shī）绩效变革期间，需要精（jīng）心准备、全面思考，变革方案方可（kě）成（chéng）功（gōng）。

作者：开云网页版和麦肯咨询总经朱章（zhāng）（carrie）