随着国有（yǒu）企业经（jīng）济体（tǐ）制改革的深化，国企的（de）规模、实力、创新能力不断迈上新台阶。但在一些核心指标上仍和世（shì）界一流企业有着（zhe）不小差距（jù），想要缩小这（zhè）种差距，对标管（guǎn）理是一种非（fēi）常（cháng）有效的手段。通过（guò）阐释优秀企业管理体（tǐ）系和（hé）企业项目化管（guǎn）理范式理论，结合（hé）国有企业管（guǎn）理现状（zhuàng），明晰（xī）国有企（qǐ）业管理（lǐ）水平提升路径（jìng），对推动国有企业深化改革，提升实力具有重（chóng）要的理论和实践意义。

淡马锡模式借鉴

一、商业模式的竞（jìng）争优势（shì）

随着（zhe）新加坡政府经济（jì）转型（xíng）和产（chǎn）业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将公司定位为根据商业原则运（yùn）作（zuò）的（de）投（tóu）资公司（sī），以追（zhuī）求盈（yíng）利为（wéi）最高（gāo）宗旨（zhǐ），淡马（mǎ）锡（xī）转型为商（shāng）业投（tóu）资（zī）公司和（hé）主权财富（fù）基金（jīn）。淡马锡商业模（mó）式起点从集聚向联盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式层（céng）级高，极（jí）具前瞻性、先进性和（hé）竞（jìng）争优势。

二、管控（kòng）模（mó）式的（de）化繁为简

淡马锡非常重视公司治理（lǐ），坚持公司所有权和经营权分离，主张董事会独立于管理层，董事会依据（jù）公司法对战略（luè）预算（suàn）、重大投融资（zī）、首席执行长的委（wěi）任（rèn）及继任计划、董事会变动等重大事项（xiàng）保留（liú）决策（cè）权。董事会下设委员会，有独（dú）立信息渠道协助决策，选派淡联企业董事，标准是（shì）符合（hé）企业发（fā）展战略及风险管控需（xū）要等。淡（dàn）马（mǎ）锡管控以产权关系为纽带，通过淡（dàn）联企（qǐ）业公司（sī）治理方（fāng）式实现，管理层级扁平化（huà），没有行政管控一抓（zhuā）到底。淡马锡对淡联企业（yè）董事会（huì）建设（shè）坚持依（yī）法依（yī）宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司无休止的（de）争议和（hé）内耗，可复制（zhì）的董事（shì）会制度使得集（jí）团管控化繁（fán）为（wéi）简。 

三、总部经济（jì）价值的明确定（dìng）位（wèi）

淡马锡人数（shù）不到（dào）500人，部门分（fèn）为三类。第一类（lèi）是业务部门，分别是直接投（tóu）资部，专注于投资电讯、制造业（yè）、服务业和交通后勤等；策略投资部专注（zhù）于互联网等新技术（shù）领域投资；证券投（tóu）资部专注（zhù）于投资基金和（hé）管理证券、债券和现金投（tóu）资。第二类是职能部（bù）门，分（fèn）别是财务部门、审计部、机构服务部，为投（tóu）资部（bù）门提（tí）供支持，承担淡马锡人（rén）事、内部审计和行政功能（néng）。第三类是（shì）关键管理部门（mén），分别是战略发展部，重（chóng）点管理和研究投资项（xiàng）目；资本资源管理部管（guǎn）理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值（zhí）观（guān）建设等。淡马锡主要时间和（hé）精力是寻找（zhǎo）增量（liàng）业务，优化投资组合，不直（zhí）接干（gàn）预淡联企业的日常经营业（yè）务，避免也无（wú）权直接（jiē）决定管理层的去留，淡联企业作为独（dú）立（lì）法人主体，直接对股东（dōng）回（huí）报负（fù）责。

四（sì）、激励机制（zhì）的（de）有效性

淡马锡薪酬结构多元，除了提（tí）供有竞争力（lì）的基（jī）本（běn）薪酬之外，还有短期、中（zhōng）期、长期和实践利益共（gòng）享（xiǎng）激励机制。短期（qī）激励（lì）是年度现（xiàn）金花（huā）红（hóng），取决（jué）于年度业绩目标完（wán）成情况。中期（qī）奖（jiǎng）励（lì）机制是财富增值花红储备，取决与员工某（mǒu）个时期的相对贡献。长期激励是员工可能获得联合（hé）投资单位以绩（jì）效或者时间为（wéi）兑换条（tiáo）件（jiàn）的奖励。在（zài）实（shí）践（jiàn）利益共享部分，如（rú）淡马锡某个（gè）时期投（tóu）资回（huí）报较低，员（yuán）工负数财富增值（zhí）可结转至（zhì）下一年度，与（yǔ）取得（dé）财富增（zēng）值正值加以冲（chōng）抵。淡马锡薪酬理念强调员工的奖励制度（dù）与股东（dōng）利益一致，共同分享收益，共（gòng）同承（chéng）担损（sǔn）失；注重（chóng）业绩导向，通过（guò）短中长期激励组合（hé）满（mǎn）足企业（yè）和（hé）员工的（de）多元需求（qiú）；重视正负向激励并轨方式，如保留在财（cái）富增（zēng）值储备账户中延迟发放（fàng）的花红，会（huì）因公司投资组合（hé）不理想被召回或冲抵的可能；关注员（yuán）工利益，如个人财富增值花红储备账户结（jié）余为正数时，高级管理层将（jiāng）获得不超过（guò）三（sān）分之一的现金奖励，中层（céng）员工提现比例为二分之一，其他（tā）员工提现比例为三分之二。 

深投控管理制度创新亮点

一、全（quán）面推（tuī）行“卓越（yuè）党建（jiàn）”模式 确保党的领（lǐng）导融入公司治理（lǐ）各环节

一是（shì）全面加强党的（de）领导不（bú）动摇。推（tuī）动全系统378家独立法（fǎ）人企（qǐ）业（yè）“党建入章”全覆盖，出台党委会议（yì）事规则、党（dǎng）委研（yán）究（jiū）决定事（shì）项清单和研究讨（tǎo）论重大经（jīng）营管理事项清单，“先党（dǎng）内、后（hòu）提交”成为重（chóng）大（dà）事（shì）项决策固（gù）定（dìng）程序（xù）。二是压实主体（tǐ）责任不（bú）放（fàng）松。推行（háng）企业（yè）党委书（shū）记和董（dǒng）事长“一肩（jiān）挑”、纪（jì）委（wěi）书记兼监事（shì）会主席模式，保证党（dǎng）的组织领导（dǎo）体制全覆盖。建立党委领（lǐng）导、纪委（wěi）统筹，纪（jì）检监察、监事会、财务总监（jiān）、审计、风（fēng）控、内控等（děng）监（jiān）督资源协同（tóng）联动的“六位一体（tǐ）”监督体（tǐ）系，实现党内监督与法人治理（lǐ）监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。将（jiāng）党建工作（zuò）纳入企（qǐ）业“十（shí）四五”发展战略规划和年度重点工作，作（zuò）为硬指标、硬任务（wù）加强督办（bàn）考核。实施“卓越党建”工程，培育“党（dǎng）建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大（dà）项目”等特色品（pǐn）牌（pái），推（tuī）动党（dǎng）建与（yǔ）经营业务相融互促、服务国（guó）家战略落地实施。

二、探索完善“卓（zhuó）越治理”经验 构（gòu）建以章程为核心的规章制度体系

一是建（jiàn）立章程“动（dòng）态（tài）化调整（zhěng）”机制。通过章程明确界定出资人、党（dǎng）委会、董事会、监事（shì）会（huì）、经理层等（děng）治理主体职责权限，并根（gēn）据政策环境、监管体制、转型发展等形势变（biàn）化，动态修订完善（shàn）公司章程（chéng）、议事规则（zé）和配套制度，确保公司（sī）规（guī）范运作有法可依（yī）、有章可循（xún）。二是（shì）推进实施“治（zhì）理型管控”模（mó）式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平（píng）等因素（sù），“一企一策”指（zhǐ）导企业完成章程（chéng）修订，并在章程中明确股东会（huì）、董事会决策事项和具体标准，通过派出（chū）股东代表（biǎo）、股权（quán）董事在（zài）股（gǔ）东会（huì）、董事会上行权履（lǚ）职（zhí），确保（bǎo）出资（zī）人意志在（zài）企业重（chóng）大事项决策（cè）过程中得（dé）到贯彻执行。三是（shì）率先（xiān）探索“差异化（huà）管控”路径（jìng）。对（duì）于新收购的民（mín）营上市公司，以差（chà）异化管控方式（shì）参与公司治理，建立以章程为根本准则（zé）、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预（yù）为兜（dōu）底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家（jiā）精神，又保证了国（guó）有股东不缺位、不（bú）错（cuò）位、不越位，促进企业高效融（róng）合发展。

三、着（zhe）力推进“卓越董事会”建设 加快从规范管理向（xiàng）卓越治（zhì）理迈进

一是优化董事会成员结构。结合公（gōng）司战略规划（huá）和（hé）主（zhǔ）业方向，聘请（qǐng）金融专家、资深律师（shī）担任外部董事，建立外（wài）部董事占多数（shù），内部董事、专兼职外部董事合理搭配（pèi）、规模适中、专业互（hù）补的董（dǒng）事会。二是保障董事会规范高（gāo）效运作。重点把（bǎ）好董（dǒng）事（shì）会运作“时（shí）间关、程序关、沟通关（guān）、质量关、督办关”五（wǔ）道关口（kǒu），积极组织外部董事到基（jī）层（céng）企业和重（chóng）点项目调研，为董事履职和（hé）发挥作用提（tí）供支撑；支持（chí）董事独立客观发表（biǎo）意（yì）见，形成“开放包容、质（zhì）疑（yí）辩（biàn）论、务实高效”的董事会文（wén）化，确保（bǎo）重大决策科学审慎。三是（shì）加（jiā）强子企（qǐ）业董事会建设。按照国企（qǐ）改革三年行动方案部署（shǔ）要求，推动（dòng）105家（jiā）各级子企业（yè）董（dǒng）事会应建（jiàn）尽（jìn）建、配齐配（pèi）强完成率达（dá）100%，外部董（dǒng）事占多数完成（chéng）率达100%。结（jié）合（hé）授权放权（quán）改革，推动公司总部及子企业充分（fèn）落实（shí）董事会职（zhí）权。

四、建立健（jiàn）全“卓越管控”体系 激发释放（fàng）企业内生动力和（hé）发（fā）展（zhǎn）活力

对标（biāo）世界一（yī）流找（zhǎo）差距、补短板，建立科学规范、系统（tǒng）完备（bèi）、运行高效的管理（lǐ）治理（lǐ）模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放（fàng）活与管好相结合（hé），层（céng）层“松绑（bǎng）”提高经营决（jué）策（cè）效能（néng）。深（shēn）圳市国资委对深投控加（jiā）大授（shòu）权放（fàng）权（quán），将（jiāng）投（tóu）资、产权变动等多项决策（cè）权授予企业；深投控董事会对经理层加大放权，大（dà）幅调高投资、借（jiè）款、担保（bǎo）等10个（gè）方面决（jué）策权限；“一企一策”授予子企（qǐ）业（yè）更大（dà）的自（zì）主决（jué）策权限，极大提高了决（jué）策效（xiào）率（lǜ）、激（jī）发了企（qǐ）业动力。二是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契（qì）约（yuē）化管理、差异（yì）化（huà）薪（xīn）酬（chóu）、市（shì）场（chǎng）化退（tuì）出”原则，构建“选育用留”全链条人才（cái）工作体（tǐ）系。全面完成（chéng）25家下属商业类企业经（jīng）营班子整体市场化选聘，434名经理层（céng）成员全部签订任期（qī）协议、经营责任书，任期制和契约（yuē）化管理实现全覆盖。强化考核（hé）刚性约束（shù），依据（jù）考核结果（guǒ）兑（duì）现薪酬（chóu）、决定是（shì）否续聘，有效解决管（guǎn）理人员“能上不能下（xià）、能进不（bú）能出”的问（wèn）题。三是突出激励（lì）约束。坚持（chí）业绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导（dǎo）向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司（sī）总（zǒng）部高管人员实行差异化考核、强制化分布（bù），大幅拉（lā）开薪（xīn）酬差距。“一类一策”推动子企（qǐ）业对（duì）标行业先（xiān）进，建立超额（é）利润分享、员工跟投、重（chóng）大项目节点（diǎn）考核、限（xiàn）制性股票（piào）等（děng）长（zhǎng）效激（jī）励约束机制。