我们时常看见很多企业因为企业（yè）运行效率降（jiàng）低、组织结构臃肿、企（qǐ）业效益急剧（jù）下降而着急寻求组织（zhī）结构转变（biàn），虽然这（zhè）些紧急信号（hào）已经要求企业必须（xū）做出调（diào）整和变（biàn）革，但没有深刻剖析原因便急于（yú）进行（háng）组（zǔ）织变革，往往导（dǎo）致本末倒（dǎo）置，流于形式的组织机（jī）构调整，未对组织变革（gé）的（de）障碍进行深层次剖析等（děng）等（děng），都使得变革效果（guǒ）大打（dǎ）折扣。那么如何有效（xiào）调整组织（zhī）架构，实现组织变革，从而支（zhī）撑企业战略目（mù）标的实（shí）现呢（ne），笔（bǐ）者将以探寻组（zǔ）织变革（gé）的（de）深层次（cì）原因为出发（fā）点，从流程与组织的关系中探索组织变革的（de）有效途（tú）径。

一、 探寻组织结构变革（gé）的原（yuán）因

 

企业的竞争能（néng）力（lì）下降（jiàng）是组织结构变（biàn）革（gé）的直接原因，企业的内外因均有可（kě）能导致企业竞争能力下降。

 

1、 由于企业不能适应外部（bù）经营宏观环（huán）境的变化导致企业竞（jìng）争（zhēng）能（néng）力下降。国民经济环境变化、产（chǎn）业（yè）结构（gòu）调整、政府经济政策改变（biàn）、市场竞争环境调整等等外部（bù）因素存在多变、不确定（dìng）等特（tè）性，使得企业对这些外部因素往往不能及时预（yù）测，并做出相应（yīng）对策，导致企（qǐ）业市场竞（jìng）争能力下降，直接（jiē）的反应是企业（yè）市场份（fèn）额降低、企（qǐ）业效（xiào）益下降或者资（zī）产负债比重加大，随之带来的是（shì）企业战略（luè）目标和业务策略的（de）改变，而要实现企业战略目标和业务目标，适（shì）应外部经（jīng）营环境的多变，组（zǔ）织（zhī）变革（gé）成为（wéi）必然。

 

2、 另外（wài），从企业内部自（zì）身因素分析，企业自身管理水平不到位、人才（cái）供给不足、机（jī）构设置臃肿、部门职能模糊交叉（chā）、制（zhì）度体（tǐ）系建设不完善（shàn）等原（yuán）因也会造成企业难以适应（yīng）外部经营环境要求（qiú），从而（ér）驱动组织变革。

 

3、 从上面两点（diǎn）分析（xī），提升企业竞争能力（lì），实现组（zǔ）织变（biàn）革（gé）主要（yào）有两点目标，一是快速适应（yīng）企业外部经营环境的变化，增强组织的灵活性和应（yīng）变能力，使企业（yè）快速适应外部市场的快节奏（zòu）与（yǔ）高效率，二是实现组织（zhī）扁平化（huà），避（bì）免（miǎn）机构臃肿，简化工作（zuò）步骤，厘清组织责任关系（xì）。由（yóu）此可（kě）见，成本控（kòng）制（zhì）、质（zhì）量（liàng）保（bǎo）证、效率水平是衡量一个企业竞争能力的核心指标，而降低企（qǐ）业运营（yíng）成（chéng）本、确保运行（háng）质量，提高运行效率，是流程重组和优化的三（sān）项核心使命，因此要实现提高企业竞争能力这个目（mù）标，通过流程和组（zǔ）织（zhī）结构的有效结合成为有（yǒu）效途径（jìng）之一。

 

二、 构建基（jī）于流程的（de）组（zǔ）织结构是（shì）实现组织变（biàn）革目标的有效途径

 

按照BPR（流程优化）创始人美国哈（hā）佛大学博士（shì）Michael Hammer教授的（de）定义，流程优（yōu）化是“追求业务流程变革的根本性和彻（chè）底（dǐ）性，希望取得成本、质量、服（fú）务和速（sù）度方面的显著性改善。要求以（yǐ）流程运作为中心，摆脱传统组织分工（gōng）的束缚，主张客户价值与组织变通，以达到快速适（shì）应（yīng）市场变化（huà）的目的（de）。”流程优化解决的问（wèn）题（tí）是，识别和消除流程（chéng）中（zhōng）的无效活动（dòng），以企业战略目标和市场（chǎng）价值为导向，确保流程中增值（zhí）活动（dòng）的最大化，明晰组（zǔ）织责任主体之间的权责（zé）划分，提高企业整体运行效（xiào）率，促使企业管理精益求（qiú）精，但现实（shí）情况是企业常常出现组织结构与流程没有很好地衔接（jiē），流程迁就组（zǔ）织结构的（de）现象，造成了为迁就现有组织结（jié）构而忽略流（liú）程（chéng）精（jīng）简的要求，导致工作流程的繁琐和混乱，从而加（jiā）剧了企业运行效率的下降和竞争能力降低。因此构（gòu）建基于流程（chéng）的组织结构成为组织（zhī）变革的必然。

 

三、 实施“一优（yōu）化、二设计、三衔接”的策略，顺利构建基于流程的组织结（jié）构，确（què）保组织（zhī）变革目标实现

 

1、 优化流（liú）程。明确流程优化目标，成立流程优化小（xiǎo）组，小组成员包括了企业（yè）的决策层、管（guǎn）理层与执行层，通（tōng）过业务流（liú）程、辅助流程等维度开展对现有（yǒu）流程的（de）梳理，评估现有流（liú）程管理体系，将企业整体管（guǎn）理流程拆分成（chéng）独立（lì）的流程体系，例如战略管理流程、生产（chǎn）流程、采购流程、财务流（liú）程（chéng）等等，突出重点，选择急需优化和改善的关键流程，明确改进方向，实施流程优化设计与完善，开展优化流程的讨论与确认，最终完（wán）成（chéng）流（liú）程的优化设计。

 

同（tóng）时，流程优（yōu）化过程中需要有三（sān）点保障措施，一（yī）是企业核心决（jué）策（cè）人物的（de）支持与推（tuī）动（dòng），在（zài）流程优化变（biàn）革（gé）过程中扫除障碍（ài），为顺利实（shí）施（shī）流程优（yōu）化“保（bǎo）驾（jià）护航”；二（èr）是广（guǎng）泛听取员工（gōng）的建（jiàn）议（yì）和意见，员工（gōng）是流程最（zuì）终的执行者，深入（rù）广泛（fàn）地让（ràng）员工参（cān）与进来，可确保（bǎo）流程的可操作（zuò）性与落地；三是坚持流程持续（xù）改进，流程优（yōu）化不会一劳永逸，需要企（qǐ）业决（jué）策层和（hé）流程（chéng）优化小组持续（xù）地专注和投入（rù），在流程执行过程（chéng）中不断（duàn）完（wán）善和优化（huà）流（liú）程。

 

2、 设计基于流程的组织结构。通过流程优化，界定（dìng）了企业的有效工（gōng）作活（huó）动，这些有效（xiào）工作活（huó）动由哪些责任主（zhǔ）体承担（dān）便是（shì）组织结构设计的（de）内容。以流程导向为核心，明确企业的核心功能定位，同时兼顾精（jīng）干（gàn）高效、责权利（lì）对等（děng）、专业分工等（děng）组织设计（jì）原则（zé），完成（chéng）部门设置，设计部门（mén）定位与职能，再根据部门职能要求，设计岗（gǎng）位（wèi）职责，从而形成系统（tǒng）的组（zǔ）织责任体（tǐ）系。      

3、 衔接（jiē）流程（chéng）与组（zǔ）织结构。流程与组织结构的衔接主要（yào）有两个目的（de），一是清晰划分决（jué）策层（céng）、管理层、执行层间的权责，二（èr）是（shì）明确各部门（mén）、各（gè）岗位（wèi）的权（quán）责划分。通过清晰划分和（hé）界定各（gè）层次的职（zhí）能与职责，使各部门和员工按（àn）照各自的权力和责任开展工作，避（bì）免（miǎn）权责不清，确保组织的（de）顺畅（chàng）运行，从（cóng）而实现企（qǐ）业战略目标。

如果把企业比成一个生命（mìng）体的（de）话，组织（zhī）结构就是骨骼，流程就是生命（mìng）体的神经系统，组织结构和流程的完美结合是（shì）企业正常运行的（de）基石，也是实现（xiàn）企业战略（luè）目标（biāo）的重要手段，构建基（jī）于流程的组织结构（gòu）也（yě）将是组（zǔ）织变革（gé）的主要趋势！

作者（zhě）系开云网页版和麦肯咨询顾问  贺耀东（dōng）