引言

       近（jìn）些年，国际上企业重组并购风起云涌，陶氏化学和杜邦公司合并，新的陶（táo）氏杜邦年度销售额达 770 亿美（měi）元，将取代巴（bā）斯夫成为第一大化工（gōng）企业（yè） ；中国化（huà）工集团收（shōu）购先正达，造就（jiù）了（le）全球农服巨头。据统（tǒng）计（jì），2003 年国务院（yuàn）国资委管理的央企个数为（wéi） 196 家，到 2020 年缩减到 96 家（jiā），消失（shī）的 100 家（jiā）央企大部分都以合（hé）并重组的（de）方式（shì）进入到（dào）了其他的央企。特别是新冠肺炎疫情的爆（bào）发，使（shǐ）全球（qiú）的产业链和供应链（liàn）产生了（le）巨大的变（biàn）化（huà），产业链供应链的（de）紧缩将成为必然的趋势，这样就导致企业重组的浪潮会愈演愈烈。将不同（tóng）区域、不同（tóng）文化（huà）的企业甚至集团（tuán）重组到一起，如何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的（de）效果，已经成为企（qǐ）业（yè）界必须面对的问题。

 企业整（zhěng）合包含文化（huà）、战（zhàn）略、组织、职能、业务等（děng）许（xǔ）多方面，需要进行大（dà）量的管理和业务变革，是一个庞（páng）大（dà）的系统工程，而重组过程（chéng）中的战略构思（sī）、各种变革成果的落地（dì）及持（chí）续推进，必须依靠（kào）信息（xī）化的手段和工具（jù）。因（yīn）此（cǐ），信息化对（duì）大型集团的支撑作用是至（zhì）关重（chóng）要的。

 为避免走入“为（wéi）信息化而信息化”的误区（qū），企业首（shǒu）先要明确实（shí）施信息（xī）化的（de）目的（de），如（rú）加强管控、顺畅沟通、增进协同、提（tí）升效率（lǜ）、降低成本、提（tí）高对市场的反应速度、规范流程和管理等（děng）都（dōu）是可选（xuǎn）项。而作（zuò）为大型集团的首选项应该是管（guǎn）控和协同，否则就失去（qù）了（le）组建（jiàn）集团的意义。要通过信息化促进大（dà）型集团的管控和协同，应该遵循（xún）必（bì）要的（de）原则：第一个（gè）原则是“集（jí）中、统一、标准、共（gòng）享”的原则，集中（zhōng）就（jiù）是要采（cǎi）用（yòng）信息系（xì）统集中部署的（de）方式，将所有的系统放（fàng）在集中的 1 个或几个数据（jù）中心，这（zhè）样可（kě）以（yǐ）保证多层（céng）级数（shù）据的直接穿透，保证数据的真实（shí）可靠，而（ér）且集中建设可（kě）以（yǐ）极（jí）大地节约（yuē）建设费用（yòng）及运营成（chéng）本 ；统一就是（shì）成员企（qǐ）业（yè）必须采用一样的信息系统，避免过多的接口和数据互（hù）通的（de）障碍（ài） ；标准是（shì）指业务流程和物料编号的标准化，仅以物料标号的标准化为例，国际（jì）上很多知名的跨国公司初期没有建（jiàn）立标准的物料编号体（tǐ）系，最后都花费了上亿的（de）资金及大量的人力进行重（chóng）整 ；共享就是（shì）要做到资源和数据的共享。第二个原则是要做到信息化和业务有（yǒu）机融合（hé），避免两（liǎng）张皮。在信息化建设初（chū）期，可以优选当前急需解决的财务集中（zhōng）、集中采购（gòu）、统（tǒng）一销（xiāo）售等1~2 项重点业务，与信息系统的实施同步进行变革，达到（dào）相互促进的作用。第三（sān）个原（yuán）则是长期目标和短期获益（yì）相结合（hé），信息化建设是（shì）一项长期工作，短（duǎn）期内（nèi）很难取得显像的成果，为避免领导对（duì）信息化失去信心（xīn），可以选择对现场（chǎng）改善有巨大作用的精益生产或六西（xī）格（gé）玛管理（lǐ）同步推进。下文将重点介绍大型（xíng）集团协同办公平（píng）台的建设方法和步骤。

1 提升集团管控能（néng）力的协同（tóng）办公平台建设背景

1.1   推进（jìn）企业（yè）整合，实现一体化（huà）运作的需要

       某集团是多家大型公司重组（zǔ）基础上新设立的集（jí）团公司，主要依靠国内外并购（gòu）重组的方式实现规模的扩张和行业内整合。自成立（lì）以来，先后（hòu）并购重组了 40 家企业（含5 家海外企业）。拥有 6 家二级事业部公司、3 家在京直管单位（wèi），所属生（shēng）产经营企业 100 多家（jiā），多家（jiā）科研（yán）、设计院所，分（fèn）布（bù）在全（quán）国（guó） 30 个省份 ；在 140 个国家和地区建立了营销网（wǎng）络体系。持续不断（duàn）的并购活（huó）动（dòng），迅速（sù）地扩大了业（yè）务（wù）范围和经营规模，但（dàn）同时也使得管理（lǐ）半径（jìng）与纵深扩（kuò）大，集团总部在（zài）管控方面出现了很多无（wú）法避（bì）免的现实问题，其中突出表现为“集而不团、管而不控”、“收放两难、集分失衡（héng）”、“流程过长、信息不畅”、“文化（huà）迥异、联而（ér）不合（hé）”等。

1.2 促进内部协同，发（fā）挥整体（tǐ）优势的需要

       该（gāi）集团所属企（qǐ）业覆盖了石油化（huà）工（gōng）产业链的各（gè）个环节，组建之（zhī）初共有（yǒu） 13 个业务板块（kuài），各板块（kuài）之间、各企业之间存（cún）在内（nèi）部需求，有些业务（wù）方（fāng）面存（cún）在一定的（de）协同效应，但是由于不同企业之间的业务（wù）和（hé）资源仍未实现有（yǒu）效整合，管理组织没有（yǒu）横（héng）向沟通机制，很难发挥协同（tóng）效应。例如，在原材料采购领域，针对部分大宗原材料（liào）没有（yǒu）实现集中（zhōng）采购、集合（hé）竞（jìng）价（jià），规模效应未能显现。仅煤（méi）炭（tàn）采购采（cǎi）购总量就多达 900 多万吨，费用总（zǒng）额超过 74 亿元（yuán），供应（yīng）商（shāng）分散（sàn），煤炭采购的（de）价（jià）格（gé）就差别很大（dà）。有（yǒu）的企业在（zài）销售渠道未能整合，还可能存在同业竞（jìng）争（zhēng）、相互（hù）压价（jià）情（qíng）况竞（jìng）相出现。该集团先（xiān）后（hòu）启（qǐ）动（dòng）了（le）采购变（biàn）革和销（xiāo）售变革（gé）等管理变革项目，但是变革成果无（wú）法通过信息（xī）系统固化（huà），管理变革项目的成果无法有效落（luò）地（dì）实（shí）施。

1.3 控（kòng）制经营（yíng）风（fēng）险，促进企业规范（fàn）发（fā）展（zhǎn）的需要（yào）

       由于成立（lì）时（shí）间短，扩张步伐较快（kuài），该集团全（quán）面风险防范的需求（qiú）也日益迫（pò）切。该集团也加（jiā）强了风险（xiǎn）防（fáng）控（kòng）体系的顶层制度（dù）建设，包括（kuò）完善规章制（zhì）度、执行“三重一大”集体决策制度和开展全面（miàn）风险管理等，但是由于企业数（shù）量多，地域分布广，缺乏统一的信（xìn）息（xī）平台和管（guǎn）理手段（duàn），使得（dé）企业的经营风险防范和控制仍然（rán）不够完善（shàn）。从集（jí）团监管层（céng）面来说，由于缺少流程规范和信息（xī）化（huà）工具，企业内（nèi）部信息的（de）不透明、不（bú）对称和不集成的情况也时有出现（xiàn）。出于各自（zì）的利益（yì），各部门间不愿意及时提供相关信息（xī），形成“信息孤岛”，企业各（gè）层面都在截（jié）留数据，即使虚假（jiǎ）数据（jù）也无法纠错，使汇总起来的信息失真。集团总部（bù）无法及时、准确了解企业生产经营过程中的重要信（xìn）息（xī），给集团管控和风险防范带来潜（qián）在（zài）隐患。

2 提升集（jí）团管控能力（lì）的协同办公（gōng）平（píng）台建设内涵（hán）和（hé）做法

2.1 协同办公（gōng）平台的内涵（hán）

       集团型企业的协（xié）同管理是指公司（sī）各（gè）职能部门（mén）和各级企业在公司治理的基础（chǔ）上，围绕集团整体利益（yì）最大化的共（gòng）同目标，上下联动（dòng）、相互协作、良性互动，最终实现企业（yè）集团管理（lǐ）水平提升、资源优化配置、以及效益增值。实施（shī）协同（tóng）管理，需要有一（yī）个信息平台，能（néng）将所有的“协同”信息及时（shí）提供给“协同”工作的（de）各主体，以让各类活（huó）动达到协调（diào）互补，实现（xiàn）整体效益的最大化（huà）。

       该集团（tuán）协（xié）同办公平台建设的内（nèi）涵就是按照集团管控要求，借鉴国际最佳实践，以集团总部价值创造（zào）和集团内部协同效应为导（dǎo）向，明确集团（tuán）管（guǎn）控（kòng）模式，重组业（yè）务板块，优化资源配置 ；完善（shàn）组（zǔ）织结构，强（qiáng）化（huà）总部职（zhí）能 ；再造管理流程，发挥业（yè）务协同效（xiào）应 ；并通过（guò）信息技（jì）术，构建信息管理平台（tái），固化管理（lǐ）变革成果，强化总（zǒng）部（bù）职（zhí）能作用，提升资（zī）源（yuán）配置能力，发挥业务协同效应，控制生产经营风险，促进组织文（wén）化融合，最终实现集团的一体化运（yùn）作，达到（dào）集（jí）团整体（tǐ）利（lì）益最大（dà）化（huà）。

2.2 建（jiàn）立协同（tóng）办公平台建设目标和原则

       该集团协同办公（gōng）平台建设（shè）的目标是 ：以集团总部价（jià）值创造和（hé）集团内部协（xié）同效（xiào）应为导向（xiàng），协同（tóng）办公平（píng）台为支撑（chēng），管理信（xìn）息（xī）系统为（wéi）手段，最终实现全集团的（de）一体化运作和整体利益最（zuì）大化（huà）。该集团（tuán）确定（dìng）了“要整体（tǐ）最优（yōu）、不要局部最（zuì）大”、“标准化（huà）兼顾（gù）个性化（huà）”、“强势推动与变革稳定（dìng）”的实施原则。

2.3 建立管控体系

      （1）确定（dìng）集团管控的基本方式。该集团（tuán）实施的是战（zhàn）略管控（kòng），主要（yào）通过宏（hóng）观调（diào）控、资源（yuán）整合和管理（lǐ）变革等方式对集团（tuán）的发展进行统一管控，以实现各企业成员（yuán）的协同发展。宏观（guān）调控就（jiù）是通过战（zhàn）略规划、项目审批和信贷担保等“看得见的手”对下属企业的发展（zhǎn）进行（háng）调控，以保证其按照集团既定的战（zhàn）略（luè）方向（xiàng）发展。资源整合是指通（tōng）过协（xié）同办公（gōng）平台搭建（jiàn）集团统一的财务集中平台、人力（lì）资源管理平台、研发（fā）平台、IT 服（fú）务平（píng）台（tái）和供（gòng）应链管理平台（tái）为（wéi）下属企业服（fú）务（wù）。

      （2）合理界定集团总（zǒng）部（bù）的职能定位。为了实现管控目标，该集团（tuán）确定（dìng）通过（guò）职能管控和制（zhì）度（dù）建（jiàn）设，加强集团总部的（de）战略规划、投（tóu）资管理、兼并收（shōu）购、研发和（hé）运营优化等五大核心职能建设（shè）。而制度建设则通过集（jí）团统一的（de）、标准化的（de）行为规范（fàn）来设计完善的管理流（liú）程（chéng）、规章制度和任务标准体系，规范各级单（dān）位（wèi）的行为与（yǔ）集团的（de）战略（luè）方向保持一致。

      （3）调整集团总部机构。集团总部（bù）从 14 个职能部门（mén）调整为（wéi） 9 个职（zhí）能（néng）部门、1 个服务部门，人员（yuán）由 156 人减（jiǎn）至 93 人。从集团管控（kòng）的治理、管（guǎn）理和（hé）组织三个层面（miàn）构建了集团（tuán）的管控（kòng）体系（xì）。

2.4 完善组织结（jié）构

       针对历史原因（yīn）形（xíng）成的业务交叉、布局不（bú）合理（lǐ）等问题（tí），该集（jí）团按（àn）照“要整体最优、不要局部最大”的原则，开始重组各业务板块，优化组织结构，13 个板块缩减（jiǎn）为 6个业务板块（kuài），进一（yī）步完善了业务（wù）布局，各业务板（bǎn）块（kuài）特色明显（xiǎn），实现了集约化优势。通过三级（jí）以下（xià）企业（yè）清（qīng）理，企业纵向层级（jí）从（cóng）过去的 6 级减成 3 级。先后清（qīng）理三级以下企业 500 多家。

2.5 优化管理流程

 为（wéi）了发挥协同效应，实现集团（tuán）整体利（lì）益（yì）最大化，该集团对核心的流程进行了优化（huà），消除部门界线，实现组织之间的横向（xiàng）连接。根据集（jí）团五大核心业务职能（néng）的要求，重新设计（jì）了集团总体流程框架（jià）体系，重点优化了运营（yíng）、投（tóu）资、战略和研（yán）发等核心管理流程。如（rú）针对运营管理中的原（yuán）材料采（cǎi）购，重新设（shè）计了煤（méi）炭集中采购的流程框（kuàng）架（jià）体系，包括（kuò）采购组织、采购策略和采购流（liú）程，将原来分散的（de）、各自为政的煤炭采购行为进行（háng）集中（zhōng）管（guǎn）控，通过（guò）协同办公平台建立了全系统（tǒng）统一的（de）煤炭集中采购流（liú）程，以保证集中采（cǎi）购目标（biāo）的实（shí）现。

2.6 构（gòu）建（jiàn）协同（tóng）办公平台（tái）

 为了支（zhī）撑集团管（guǎn）控（kòng）需求，固化管理变革成果（guǒ），该集团构建了符合自身需求的“门户（hù）导（dǎo）向、流程驱动”的协同（tóng）办公平台信息（xī）系统。门户导向就是通过软件，搭（dā）建协（xié）同办公平台系统的统一入口，实现（xiàn）各业务系统的统一应用入（rù）口、人员账户的统一管理和（hé）单点（diǎn）登录。千多个流程（chéng）。开创了国内先河。在系统建（jiàn）设的（de）过程中，该集（jí）团（tuán）按（àn）照“以点带面（miàn）”的实（shí）施模（mó）式，逐步（bù）推进项目建设。在系统的实（shí）施过程中先（xiān）试点 1 家（jiā）（集团（tuán）总部）— 10 家（二级单位）—1 家（企业），实施成（chéng）功的基础上再快速推广（guǎng）到（dào）所（suǒ）有三（sān）级企（qǐ）业，最终在国内率先实现了自（zì）主设计的多层级链状组织集（jí）中管理信息系统的建设。整个协同办公平（píng）台信（xìn）息系统建设（shè）历时（shí） 3年，共计实施全（quán）国 28 个省份，118 家单位，26 大类，1万（wàn） 3千（qiān）多个流程。开创了（le）国（guó）内先河。

2.7 促进协同办（bàn）公平台的深入（rù）应用

       流程（chéng）及业务变革会改变企（qǐ）业（yè）的（de）传统习惯乃至利益格局，从而会产生一些抵触情绪，所以（yǐ）系统上（shàng）线后的持续应用就变得尤为重要。该集团领导率（lǜ）先使用系统处理日常（cháng）审批事务，发（fā）送商务邮件，不再接受线（xiàn）下报告、线外邮件，主动成为（wéi）系统的实践者，从而有（yǒu）效地（dì）推动了系统在（zài）领导层的（de）使用。集（jí）团管理（lǐ）部门在（zài）系统上线（xiàn）后，进行上（shàng）线企业“回（huí）头看”的考核评比活动，定期（qī）发布系统使用数据（jù），在全（quán）系统的工（gōng）作大会上发布系统使用（yòng）情况进行（háng）评比和排序，有效（xiào）推动了系统在全集团的使用。

3 提（tí）升集团管控能（néng）力的协同办公平台（tái）建设效果

3.1 建立了集团一体化协同（tóng）运作平台（tái）

 通过（guò）协（xié）同办公平台建（jiàn）设，该集团调整（zhěng）了（le）业务（wù）结（jié）构，形成（chéng）了化工新材（cái）料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼化产品、农药及中（zhōng）间体、轮胎及橡胶制品、化工装备等六大（dà）业务（wù）板块。各业务（wù）板块（kuài）得到（dào）加强，优势更（gèng）加（jiā）集中，主业更加突出，充分体（tǐ）现了集团的规模化优势和（hé）产业协同效应，促进了（le）集团的一（yī）体化运作（zuò），保证（zhèng）了集团总（zǒng）体利益最优。

 通过加强集团（tuán）总部的战略规划、投（tóu）资管理、兼（jiān）并收购、业务寻发（fā）和运营优化等（děng）五大核心职能的建设，完善了集团（tuán）总部（bù）的组织结构，搭（dā）建了集团总部在战略、财务、人力、研发、IT 和供应链方面（miàn）的运作平台。实现了全集团的煤炭（tàn）集中采购，年节省煤炭采购（gòu）费用（yòng） 5600 多万元（yuán） ；天然胶的集中（zhōng）采（cǎi）购，有效降（jiàng）低了采购成本，年（nián）节省资金 7 千多（duō）万（wàn）元（yuán）。通（tōng）过组建财务（wù）公（gōng）司，实（shí）行资金集（jí）中管理，提高了资（zī）金使（shǐ）用效率，防范了（le）经（jīng）营风险，年（nián）节省财务费用 1 亿多元。组建（jiàn）唯（wéi）一的数据中（zhōng）心，为全（quán）集团的信息系统提供了（le）共享服务（wù），提高了 IT 运维能力（lì），减少了重复投资，完善了 IT 组织建设（shè）。保障了（le）全集团的一体化运作，发挥了（le）业务协同效应，实现（xiàn）了集团（tuán）整体（tǐ）利益最（zuì）大化。

3.2 提升了集团管控能（néng）力和（hé）管理（lǐ）水平

      通过实施（shī）协同办公平台，推动了管理变革，固化了管理变（biàn）革成果，加（jiā）强了集中管控能力（lì）。一是固化了组织（zhī）结构优（yōu）化的结果，保障了变革成（chéng）果的落地（dì）实施。二是建立了集团统一的（de）流程标准体系，实现了对各级（jí）企（qǐ）业和各（gè）业务、岗位、流程的全（quán）面覆盖，充分发挥（huī）了流（liú）程标准化在集团管控中的基础（chǔ）性作（zuò）用。三是提升了企业精细化（huà）管（guǎn）理。例（lì）如通过标准的（de）流程效（xiào）益分析，能够统计分析集团1 万 3 千个业务流程每月的发起量和结束量，并能进一步分析（xī）各业务（wù）在每年中的变化和波动情（qíng）况，发现问（wèn）题、督办（bàn）积压，提高（gāo）了各（gè）业务部门工作的计划（huá）性，进一步（bù）提高（gāo）了工作效率（lǜ）。四是提高了信息化管理水平（píng）。解决（jué）了集团总部（bù）之间由于流程不顺畅（chàng）导致纵向信（xìn）息沟通（tōng）和交互困难，规范（fàn）的业务流程、标准的数据（jù）格式、集中的部署方（fāng）式，消除（chú）了企业之间（jiān）的信息孤岛。

3.3 有效防范了企业经（jīng）营风险

      通过协同办公平台构建了以流程控制为主的投资决策体系，建立了科学系统的投（tóu）资决（jué）策流程，规范了投资行为，控制了（le）投资风（fēng）险（xiǎn），进一步加强了投资管理，有效地杜绝（jué）了“先（xiān）建后批”等各种（zhǒng）违规行为的出现。通过协同办公（gōng）平台规范的流程支持和标准化的（de）数据格式及表单（dān）样式（shì），规范了财务管理（lǐ），控制了经营风险。通过协同办公平台的集中招（zhāo）标功能，保障所有重点项目（mù）均通过协同办公平台进（jìn）行招标（biāo），提高了（le）招标工作的透明性，降低了采购风险。

4 结（jié）语（yǔ）

      综上（shàng）所述，大（dà）型集团由（yóu）于其组（zǔ）建历史、组建的形式（shì）、管控方式以及业务特点的不（bú）同，对信息（xī）化（huà）的（de）需求也不同（tóng）。但毋庸置疑的是，管（guǎn）控和协同是多数大型集团都要认真考虑的问题。企业应用的信息系统（tǒng）众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和协同都有不同的支撑作用，全部实施肯定效果最佳。但是，如果大型集团处于组建初期，需要在最短的（de）时间实（shí）现管控协同，统一（yī）的协同办（bàn）公系（xì）统（OA）无疑（yí）是（shì）最佳选择。另外（wài），“集中（zhōng）、统一、标（biāo）准、共享”的原则对所有大型集团都（dōu）有（yǒu）很好（hǎo）的借（jiè）鉴作用。