今天，很（hěn）多企业意（yì）识到组织运营效（xiào）率低、战略缺乏执行力与组织结构相关联。因此，组织设计（jì）成（chéng）为很多企业（yè）管（guǎn）理变革的重要举措。

 

但事实上， 重新设计的组织执行的成效往往不（bú）太理（lǐ）想。组织设计的理论（lùn）或指导原则（zé）不少，什（shí）么原因（yīn）导（dǎo）致组织设计（jì）失败（bài）？总结多年的实践经验，多数组织设（shè）计（jì）重视（shì）了形式，忽略了其本（běn）质及其（qí）要（yào）点。组织结构（gòu）本不（bú）是企业的目的，是（shì）一种手（shǒu）段。组（zǔ）织设计（jì）就是企业（yè）为（wéi）达（dá）成目标而采取的一种策略，好的组（zǔ）织（zhī）设（shè）计包括了企业的竞争（zhēng）策略、价值理念、团队特质及人员要求。任何忽略这些要（yào）素的组织设计将是缺乏灵魂和（hé）意（yì）义的。概括而言（yán），组织设计的三要素包括：重构（gòu）假设、赋予价值、匹配人选。如何理解组织设（shè）计三要素？

  要素一：重构假设

 

        当（dāng）一个组织（zhī）遇到成长（zhǎng）的瓶颈，原因往往是（shì）企业思维（wéi）模（mó）式的局限。企业大部分经理人还（hái）在怀念之（zhī）前的成功、抱怨当下的种种困（kùn）难。事实上，市（shì）场环境、竞（jìng）争格局（jú）、客户需求都（dōu）在发生着巨大的变化，而企业却熟视（shì）无睹（dǔ），活在曾经的（de）经验或假设（shè）中。这就（jiù）意味着外部发生改变，企业内（nèi）部的竞争策略、运（yùn）营模式（shì）、人员能力结构并没有随之而改变。

 

        变革的本质就是重新构建假设系统。从企业家到一（yī）线员工都需要创新精神，敢于否定曾经的经验及（jí）假设，在新的环（huán）境（jìng）中，重（chóng）新建立（lì）新的策略系统，以应对外部的（de）挑战（zhàn）。

 

        唯有深刻意识到外部的（de）压力，组（zǔ）织才能重（chóng）新（xīn）思考战略定位、商业模（mó）式以及团队的能力结构。组织设计如果不能（néng）与战略及目标紧密链接，就（jiù）是修修补（bǔ）补，制造新的麻（má）烦，没有（yǒu）把握组织（zhī）设计的要点（diǎn）。因此，当企业的目标（biāo）和战（zhàn）略（luè）发（fā）生重大改变时，重构假设是组织变革的前提。

 

        要素（sù）二：赋予价值

 

        纵观那些卓有成效的组织，其组织结构未必有什么特别（bié）之处。同样的组织结构并不能确保（bǎo）我（wǒ）们取得（dé）相同的成就（jiù）。因为，组织结构的成效与（yǔ）企业领导者赋（fù）予它（tā）的价值系统正相（xiàng）关。所谓价值系统包括愿景、使命与管理理（lǐ）念。价值系（xì）统必须清晰、持久、独（dú）特和服务精神，能不断提升成（chéng）员的变革现实、服务社（shè）会（huì）的意识。在（zài）强大（dà）的价值系统的（de）指引下，组织成员不是为了生存而是为了理（lǐ）想而工（gōng）作，组织创造了一个极具责任心的团队。使命必须超越（yuè）任何（hé）人的能力，使人（rén）感到能做出独（dú）特的贡献（xiàn），实现自己的社（shè）会价值。

 

        缺乏价值（zhí）系统的组织，经理人（rén）受强烈的控制的需求（qiú）驱动、独断（duàn）专行、惧（jù）怕下属情感、对权力不放松、难以信任他人，制造的氛围不利于情感健（jiàn）康（kāng），玩弄权术，对员工非常的（de）苛刻（kè），容易扼杀员工的进（jìn）取精神（shén），导致（zhì）组织很难有创新精神与创业激情（qíng）。

 

        相反，有价值系统的组织，帮助他人展现自己、开放、有创造力（lì），容忍（rěn）成员犯（fàn）诚实（shí）性错误。领导者是服务人（rén）类（lèi）的动机（jī）所驱动的，是人力资（zī）本的工程师、乐于接（jiē）受批评、真诚民主（zhǔ）富有热（rè）情和创造（zào）力（lì），善于激励他人（rén）作出最（zuì）好成绩（jì）。领导者带领（lǐng）团队变革现实，寻求合（hé）作、系统的看待问题、愿意倾听，能够促使员工（gōng）全身（shēn）心投（tóu）入。组织拥有社会性的（de）愿景、重视长远利益，促使成员（yuán）群策群力、全力以赴。

 

        要素三（sān）：匹配人选

 

        人是组织（zhī）结构发挥（huī）成效最关（guān）键的资源。重新设计的组织如果（guǒ）缺乏合适人员的匹配或调整，注定（dìng）不能取得良好结果。因为，新成员能（néng）更加客观、中立地（dì）看待组织（zhī）所面临的挑战，不受原有（yǒu）模式（shì）的羁绊，给企业带来新的假设和价值创新。其中，高管团队的建设尤为（wéi）重要。当企业的绩效出了问题，更换的人选不（bú）应（yīng）是中层经理，而是（shì）高层经理。

 

        在匹配人选的过程中，企业往往陷（xiàn）入误（wù）区：倾向于任命那些聪（cōng）明（míng）的、优秀学历资（zī）质（zhì）的经理人。不少企业拥有这样一群高智商、高学历（lì）的（de）员工，却从未获（huò）得过良好的绩（jì）效。而有（yǒu）的企业拥有的员工是平（píng）凡的，却创造出行业的佳（jiā）绩。究其缘（yuán）由，组（zǔ）织（zhī）的高绩效不仅仅靠（kào）智商与学历，更重要的是拥（yōng）有勇于承担责（zé）任和奉献（xiàn）精神的团（tuán）队。

因（yīn）此，组织在（zài）匹（pǐ）配人（rén）选时，考虑的不仅仅（jǐn）是岗位所要求的基本任职资格，还要重点关注到他们的奉（fèng）献精（jīng）神（shén）和责（zé）任（rèn）意识。

 

        当然，好的（de）组织结构也不一定保证一个（gè）组织可以取得（dé）成果和杰出（chū）的绩效（xiào），而（ér）组织结构不合理，它的（de）绩效肯定糟糕，它只会造（zào）成摩擦（cā）和挫折；不合理的（de）组织结构把注意（yì）力（lì）集中在不恰（qià）当（dāng）的问题上，加剧不（bú）必要的争论，小题大（dà）做。同时，它使弱点（diǎn）和缺陷放大，而不是使长处和优势加强。任何组（zǔ）织设计的原则都有其局限性，但如果（guǒ）考虑到这三要素：重构假设、赋（fù）予（yǔ）价（jià）值（zhí）、匹配人选，能确保（bǎo）所设计组（zǔ）织（zhī）的成（chéng）效性。

 

        组织的宗旨是解放和充（chōng）分发（fā）挥人的能力，而不（bú）是（shì）对（duì）称或（huò）和谐。绩效是组织的目标，也是对组（zǔ）织的测试。凡是能够使人（rén）取（qǔ）得杰出绩效和做出贡献的（de）组（zǔ）织（zhī），就是正（zhèng）确（què）答案。

作者：开云网页版和麦肯（kěn）咨（zī）询（xún）总经理Carrie